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CG集團全面預算的問題和管理策略

時間:2021-07-14作者:李霞
本文導讀:這是一篇關于CG集團全面預算的問題和管理策略的文章,企業應樹立全面預算管理的意識,積極推動相關工作的開展,通過對全面預算的編制、執行、考核,強化對企業的日常管理和風險防范,促進企業穩定、健康、持續發展。

  摘    要: 全面預算管理是企業管理中的重要手段,在成本管控、經營預測和績效評價等方面發揮著舉足輕重的作用,并有利于企業戰略目標的實現。CG集團是一家大型地方國有重點企業,按照當地國資委要求于2017年開始實施全面預算管理,至今已有4年,本人在CG集團從事預算管理工作多年,認為其在全面預算管理工作中仍存在諸多問題;诖吮尘,本文以CG集團作為研究對象,首先闡述全面預算管理概念及重要意義,然后分析CG集團在全面預算管理中存在的主要問題,最后提出相應對策,以期對CG集團及類似企業開展全面預算工作提供有益參考。

  關鍵詞 :     全面預算管理;戰略;

  一、全面預算管理概念及重要意義

 。ㄒ唬┤骖A算管理概念

  全面預算管理,以企業戰略發展目標為指導,全員共同參與,預測和分析企業未來一定時期內的全部經營業務活動和財務結果,確定預算期內企業經營目標,逐層分解、下達至各責任單位,責任單位合理匹配企業各類資源,高效開展各項經營活動,最終達到企業戰略目標的實現。

  (二)實行全面預算管理重要意義

  全面預算管理是一種契合企業發展趨勢、目標的管理手段,在企業管理實踐中發揮著重要作用并取得了良好的效果,主要表現在以下五個方面:

  1. 促進企業戰略實現。

  企業編制全面預算時,以企業戰略為引領,將經營目標進行分解,形成對應的工作目標與行動計劃,責任單位通過合理配置、統籌規劃、控制監督等方式對資源進行整合,有利于達成企業經營目標、促進企業戰略規劃的實現。

  2. 優化企業資源配置。

  企業圍繞全面預算目標,深入分析自身優、劣勢,平衡長、短期和局部、全局利益,對企業有限資源進行重新整合配置,最終達到企業資源配置最優的目的。
 

CG集團全面預算的問題和管理策略
 

  3. 防范企業經營風險。

  全面預算管理可以使企業在“目標設定、風險識別、風險分析、風險應對”四個環節中有效識別和防范企業各類風險,將風險控制在企業可承受范圍,是防范經營風險的有效手段。

  4. 增強企業部門溝通。

  各職能部門、責任單位在預算編制、目標分解、任務執行、責任考核等環節中需相互溝通,協商解決各環節中遇到的問題,形成合力,共同為公司的持續發展助力。

  5. 激發企業員工活力。

  預算目標確定后,管理者及員工就明確了自己的權、責、利,同時企業也可以匹配多種方式對員工進行激勵和約束,這將進一步增強員工工作的自覺性、主動性和積極性,避免相互推諉、扯皮。

  綜上所述,企業應樹立全面預算管理的意識,積極推動相關工作的開展,通過對全面預算的編制、執行、考核,強化對企業的日常管理和風險防范,促進企業穩定、健康、持續發展。

  二、CG集團基本概況簡介

  CG集團是一家大型地方國有企業,無實體生產經營,主要履行投資和管理職能。CG集團目前擁有21家二級子公司,于2017年開始實施全面預算管理,在此之前一直以財務預算為主。CG集團全面預算采用“上下結合”的編制方式,具體編制流程為:首先,CG集團接到國資委編制預算工作通知后,由財務部門牽頭,下發預算編制文件,部署啟動預算編制工作。其次,各二級子公司按照CG集團編制要求,完成本公司預算后上報CG集團審核;再次,CG集團負責公司運營的分管領導牽頭,績效評價部門、財務部門、人事部門參與,對各子公司上報的收入、利潤預測目標進行評價,并與各子公司負責人進行溝通,“幾上幾下、討價還價”后,最終形成CG集團年度預算以及對各子公司的績效考核目標。最后,經CG集團董事會決策后,上報審批;績效評價部門結合預算結果,給各子公司下達年度績效評價指標。

  三、CG集團全面預算存在的問題

  CG集團執行全面預算已經四年,在預算管理部門的積極推動下,公司在全面預算管理方面取得了一定成績,但仍存在著一些問題,主要表現在以下五個方面:

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  企業戰略是全面預算管理實施的“壓艙石”,是全面預算編制的基礎,是企業經營活動實施的目標、方向。從上述介紹可以看出,CG集團的全面預算編制缺乏戰略引領,各類生產經營和財務活動沒有圍繞企業戰略規劃開展。CG集團及下屬21家二級子公司,均未對本公司戰略規劃、商業模式、企業面臨的內外部環境、自身優勢劣勢等有清晰的規劃與思考,CG集團亦沒有將集團長期經營目標貫穿整個績效評價中,各二級子公司領導班子只注重當期經濟效益,忽視公司長遠發展,這對CG集團戰略規劃的實現和可持續發展造成不利影響。

 。ǘ┤骖A算組織體系不健全

  全面預算管理的核心是“全面”二字,有全員性、全面性、全過程性的特征。從CG集團全面預算編制流程可以看出,CG集團全面預算體系不完善,未建立起一套以財務部門為核心,業務部門全面參與的編制體系。名義上為全面預算,本質上仍是財務預算,其余職能部門參與度較低。21家二級子公司中,僅約10%子公司的業務部門深度參與,約50%子公司業務部門日常參與,約40%的子公司業務部門幾乎沒有參與。這直接導致了全面預算編制不合理,經常出現投資預算與現金流預算不匹配、工資預算與人工成本預算不匹配等問題。

  (三)預算目標制定不科學

  預算目標是企業戰略目標的分解和細化,是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段。CG集團在制定企業預算目標時,過度注重收入、利潤等財務目標的設置,忽略了資產投資、科技投入、環保投入、人工效率等對企業實現戰略目標、提升公司價值、增加股東財富具有重要影響的非財務指標。在給21家子公司下達的考核目標中,利潤指標屬于基本指標,在子公司負責人的績效考核中占比最高,子公司負責人的薪酬激勵也是與利潤指標直接掛鉤;其次是收入指標,再次是安全指標,提升員工勞動效率、評價公司投資回報等非財務指標幾乎沒有。

  (四)管理層對全面預算管理重視不夠

  企業全面預算應是由各職能部門發起,各職能部門根據企業戰略規劃和本部門的實際情況作出相應的預算,最終由財務部門匯總上報。實際上,大多數企業的管理層對全面預算的理解不夠深刻,仍狹義地認為全面預算就是財務預算,預算仍是財務部門獨自完成,導致全面預算編制缺乏系統性,CG集團也不例外。CG集團下屬21家二級子公司中,約50%子公司的董事長不知道全面預算管理,僅約50%子公司的董事長知道全面預算管理,這50%知道比例中僅有約20%清楚地知道全面預算和財務預算的差別,約80%僅僅停留在知道而已。

 。ㄎ澹I務部門主動參與意識不強

  全面預算管理要求企業員工應具備共同參與的意識。除財務人員外,CG集團其余部門員工主動參與預算工作的比例極低。21家子公司中,財務部門主動收到業務部門提交資料的比例約為20%,由財務人員催促后才提交資料的比例約為80%;業務部門提供資料前主動與集團職能管理部門溝通,達成一致意見后提供給財務部門的比例約為25%,未事前溝通達成一致意見的比例高達約75%?梢,CG集團其他業務部門人員配合意識極低,提供數據緩慢,數據質量不高,導致整體預算編制時間拉長,效率低下。

  四、加強CG集團全面預算管理對策

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  任何一個企業的核心都是戰略規劃,所有管理都應為企業戰略服務。全面預算管理和企業戰略實現之間是相輔相成的,以企業戰略為指引的全面預算可以提升企業價值與核心競爭力,企業戰略的實現也需要全面預算作為支撐。全面預算是推進企業實現戰略目標的手段,是考核經營業績的重要工具和方法。因此,CG集團應科學、合理地制定企業發展戰略規劃,明確公司的目標愿景,分析所處行業發展趨勢、市場經濟環境、競爭對手、核心競爭力等,通過對企業面臨的機會與威脅、自身優勢與劣勢的深入分析,制定適合的商業模式,并在此基礎上編制公司預算。

  (二)完善全面預算管理體系

  全面預算管理工作的順利開展需要科學完善的制度體系為保障,CG集團可以成立由一把手牽頭、財務負責人主導、各部門負責人參加的預算委員會,負責提出預算編制的方針和程序、審查子公司預算方案并提出意見等;制定企業全面預算管理制度,明確編制原則、編制范圍、編制流程、授權控制、監督執行等;進一步完善崗位責任制度,明確企業員工在全面預算管理中承擔的職責。

 。ㄈ┛茖W合理設置預算目標

  全面預算中的關鍵指標必須圍繞企業戰略進行策劃和開展,為實現公司整體戰略目標服務和提供支持。CG集團在設置預算目標時,除了設置收入、利潤等常規性財務指標外,還要從提高增值性收入、加強成本控制、優化存量資產、優化人力資源效率、優化資本結構、提高投資效率、壓縮管理層級等維度出發,設置一些戰略性任務指標,督促并加以落實,最終實現公司整體戰略。

  (四)樹立全員參與意識

  CG集團應采取措施提升全員參與意識,夯實全面預算管理基礎。一方面可邀請預算管理專家為企業高管進行面授課程培訓,通過專業理論講解和真實案例分析使管理者了解到全面預算管理在企業管理中的重要作用,增強企業管理者全面預算管理的意識;另一方面通過對全體員工開展一系列關于全面預算管理、企業戰略、企業文化等方面的培訓活動和課程,提升員工素質,增強員工全面預算管理的意識,為今后編制企業全面預算提供支撐,最終達到業財融合,提升全面預算管理水平。

  五、結語

  綜上所述,本文分析了CG集團在實施全面預算管理工作中存在的問題,針對問題提出了一系列具有針對性的解決方案,期望可以有效提高CG集團全面預算管理水平,從而使企業不斷的發展和進步,亦期望對類似企業提供有益參考。

  參考文獻

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